sábado, 30 de julho de 2011

As Mugs (canecas) da Disney agora terão chip

As Mugs (canecas) da Disney agora terão chip

Conforme está sendo noticiado em vários sites especializados, após os vários rumores que já haviam surgido a respeito, finalmente um novo sistema começa a ser testado a partir de hoje (18 de julho) no complexo Disney com o objetivo de auxiliar na utilização escorreita das famosas canecas ("mugs"). Para o início dos testes foi eleito o Disney’s All Star Sports Resort.

Pela primeira vez a Disney passa a utilizar um chip (sistema "RFID" - ou seja "Radio-Frequency IDentification") nas suas canecas para que possam controar a utilização de acordo com a modalidade adquirida. Existirão canes que poderão ser enchidas apenas durante o período da refeição (por volta de uma hora), outras que poderão ser utilizadas por longos períodos.

A partir de agora também não será mais possível encher a caneca repetidas já que o sistema permite apenas que a caneca seja enchida a cada 05 minutos.

Esta nova tecnologia adotada pela Disney foi implantada pela ValidFill que mantem sistema similares no SeaWorld e também no Royal Caribbean Cruise Line. Eles também fornecem essa tecnologia para a Coca-Cola (Coke Freestyle).

Pelo que consta, expirado o período que essas novas "mugs" podem ser utilizadas apenas é possível enchê-las com gelo ou água nas máquinas.


quinta-feira, 21 de julho de 2011

Michael Eisner e a Hotelaria Disney

Michael Eisner e a Hotelaria Disney POR CLAUDEMIR OLIVEIRA

Durante meus quinze anos na Disney, aprendi a admirar um executivo que ajudou a transfromar uma era. Tive a oportunidade de ouvi-lo várias vezes em suas visitas a Orlando. Michael chegou em 1984 quando a empresa passava por momentos críticos, muito bem expostos num livro raro chamado Storming The Magic Kingdom (Tempestade no Magic Kingdom), de John Taylor. Além desse livro, recomendo a leitura de Work in Progress (Trabalho em Progresso), escrito pelo próprio Eisner, onde ele conta todo o processo de sua contratação.

Em resumo, ele não era o mais qualificado porque sua experiência era puramente de cinema (Paramount Pictures, responsável por sucessos como Indiana Jones) e televisão (ABC). A The Walt Disney Company buscava um executivo com experiências também em suas outras divisões, como parques temáticos e licenciamento de produtos, além de cinema, é claro. Numa jogada sensacional, Roy Disney Jr., filho de Roy e sobrinho de Walt, juntou-se a alguns acionistas (os principais eram Sid Bass e Stanley Gold) que controlavam mais de 50% das ações da empresa. Roy os convenceu que precisavam voltar a ter um tipo de liderança igual àquela feita por seu pai e tio durante décadas. Um gênio criativo (Walt) e um gênio financeiro (Roy).

Pois bem, a mistura agora seria Michael Eisner (Chairman e CEO) e Frank Wells (presidente e COO), vindo da Warner Brothers. Quem comandava a Disney até então era Ron W. Miller, genro de Walt Disney, casado com sua filha Diane Miller. Michael também criou muitas confusões devido ao seu ego. Quando Frank faleceu em 1994 num acidente de helicóptero, sua estratégia foi não ter um segundo homem forte na empresa. Por isso, teve brigas homéricas com Jeffrey Katzenberg (agora na Dreamworks), Michael Ovits e, por incrível que possa parecer, com o próprio Roy Disney Jr que o trouxe em 1984. A briga tomou uma proporção tão grande que Roy criou na época o site www.savedisney.com tentando convencer acionistas a derrubarem Michael que só deixou a empresa em 2005; seu antigo número dois, Bob Iger, assumiu a empresa já bem encaminhada.

Voltando à chegada de Michael à Disney, ele teve sua primeira ideia genial, um verdadeiro golpe de mestre. Atrelou seu salário a bonus baseado no seu desempenho. O resultado é que, em poucos anos, Michael se tornou o executivo mais bem pago do mundo. Devido a espaço, concentro esse curto artigo em suas estratégias para a hotelaria da divisão Parks & Resorts. Para que se tenha uma ideia da importância desta área, dos aproximados 135.000 colaboradores de todas as divisões da The Walt Disney Company, aproximadamente 100.000 estão nos parques e hotéis espalhados pelos continentes. Somente em Orlando, dependendo da sazonalidade, chega a 66.000. Walt Disney World Resort é considerada a maior empresa do mundo a concentrar, num mesmo local, tantos colaboradores.

HOTÉIS "ALIMENTANDO" PARQUES TEMÁTICOS

Ao observar que os parques e hotéis estavam com problemas sérios de ocupação, Michael se reuniu com os principais executivos daquele segmento perguntando o que estava acontecendo. As respostas iam em todas as direções, mas Michael rapidamente percebeu que a empresa não se preocupava com a concorrência. Ele sabia que a situação era crítica, muito crítica.

A pergunta fatal de Michael para os executivos: o que a hotelaria local está fazendo? Pediu um estudo comparativo de tudo e rapidamente percebeu que a Disney possuia basicamente hotéis de luxo. A concorrência investia pesadamente nos econônimos. Michael sabia que, para o sucesso dos parques, precisava ter muitos quartos e criar estratégias para reter esses convidados (na Disney, palavra equivalente a clientes) dentro da propriedade. Começava a grande revolução hoteleira. Além de luxo, hotéis de outras categorias foram criados, como os moderados e econômicos, além de casas para famílias.

Hoje são aproximadamente 30 mil quartos e há mais a caminho com o Disney’s Art of Animation Resort, em 2012. Como as estratégias sempre incluiam ingressos e vários benefícios de hospedagem dentro do complexo, o sucesso acabava sendo refletido tanto na hotelaria quanto nos parques. Essa seria a lição que deveria ter sido aprendida quando o parque temático foi aberto. Mas o toque final da magia está no serviço. De nada adianta existirem parques fenomenais, hotéis incríveis com colaboradores despreparados, usando máscaras de sorrisos falsos. Em outro artigo, escrevi que qualquer hotel no mundo, teoricamente, pode ser copiado, desde que haja dinheiro. Pessoas não podem ser copiadas. Por isso, escolha sempre os melhores que, como ouro, também precisam ser lapidados (treinados).

Quando a Disney voltou a brilhar e atingiu o sucesso, perguntaram a Michael quem eram seus concorrentes. Ele respondeu: aquela lojinha que vende bicicleta, pois se uma família decide por ela, os meus hotéis e meus parques sentirão o impacto financeiro. Por aí, você tem uma ideia quão agressivo ele era. E você? Você pensa como o Michael Eisner ou continua achando que uma bicicleta é insignificante para o seu negócio? Reflita. Que essas sementes de sonhos tragam uma bela colheita para seu empreendimento.

Fontehttp://www.revistahotelnews.com.br/2009/opiniao.php?get_op=86 acesso em 21/07/2010

Claudemir Oliveira é presidente do Seeds of Dreams Institute, na Flórida (EUA), focado na Psicologia Positiva aplicada às pessoas e às corporações. Jornalista com mestrado e doutorando (EUA) em Psicologia, tem mais de 20 anos de experiência em empresas como American Airlines, United Airlines e Walt Disney Parks & Resorts, onde liderou estratégias de treinamento global e foi professor da Disney University. Vive em Orlando e é membro vitalício da Harvard Medical School Postgraduate Association. Contato: www.seedsofdreams.org.

quarta-feira, 6 de julho de 2011

Exemplos da Disney para TI


mercado
Estratégias

O que os CIOs do Brasil podem aprender com a Disney?

Por Rodrigo Afonso, Computerworld , Publicada em 06 de julho de 2011 às 07h30

Superar as expectativas dos clientes internos e externos depende de observação, trabalho duro e tratamento exemplar.

Após passar por áreas de projetos, consultoria, interoperabilidade e inteligência de mercado, o executivo Roberto Prado recebeu uma missão considerada fundamental pelo presidente da companhia, Michel Levy: cuidar dos processos para atender e superar as expectativas de clientes e parceiros da organização. Ele é o diretor de Satisfação de Clientes e Parceiros da Microsoft Brasil.
No exercício do cargo, Prado descobriu que a empresa possuía um ativo importante de práticas na área, pouco divulgado: o arquivo de dez anos de pesquisas de satisfação, baseadas em uma prática global que aborda 15 diferentes perfis, como CIOs, consumidores finais, revendas, profissionais de TI diversos.
Os resultados dessas pesquisas são usados como indicadores de desempenho dos funcionários que têm como meta a satisfação dos consumidores. Todos os profissionais da Microsoft contam com métricas bem fundamentadas em pesquisas, ganhando pontuações em diversos elementos diretamente ligados à satisfação do público pretendido, seja interno ou externo.
Viu nessas pesquisas e métricas poderosos instrumentos. Mas decidiu ir além e foi buscar nas práticas de gestão do mundo encantado da Disney World a inspiração para mostrar aos gestores de TI de todo o País a importância de identificar necessidades de seu público e de lutar para superá-las. Durante o treinamento que fez com executivos da Disney, percebeu que a superação das expectativas dos clientes internos ou externos depende diretamente da combinação de três fatores: observação, trabalho duro e tratamento exemplar.

CIO: Hoje, quando aborda os CIOs, a Disney ganha papel especial. Como a empresa pode ajudar o mundo corporativo a obter melhor desempenho e mais eficiência?
Roberto Prado: A Disney tem uma máxima que diz “Você pode sonhar, criar e projetar o lugar mais espetacular do mundo, mas precisará de pessoas para tornar o sonho realidade”. E a área de TI é uma das que mais reclamam de falta de profissionais especializados, ao menos no Brasil. E aí vem a pergunta: você está tratando bem daqueles profissionais que já possui? Antes de responder, é necessário entender que tratar bem é, antes de tudo, reconhecer. Não custa nada para o líder fazer uma ligação parabenizando o funcionário pelo trabalho bem desempenhado, por alguma coisa bem-sucedida. O que acontece é que o líder ganha um profissional extremamente comprometido, que vai fazer o que for necessário para alcançar resultados. E não adianta falar de falta de tempo. Fazer um simples cartão de agradecimento não leva tempo nenhum e é capaz de ganhar um profissional.
A cadeia de valor da lealdade ajuda a entender como isso funciona. Ela começa na qualidade do serviço interno e na satisfação do profissional. Assim conquista-se retenção de profissionais, ganha-se bom desempenho, qualidade de serviço, satisfação do cliente, valor mais alto para o consumidor, lealdade do consumidor, para só então vir a receita, crescimento, lucro e valor para o acionista. Se começar ao contrário, buscando lucro e crescimento a qualquer custo, tudo tende a dar errado.

CIO: Do ponto de vista de experiência para o cliente, que tipo de lição a Disney ensina?
Prado: A Disney oferece um excelente exemplo porque, quando você entra em um parque, ingressa em uma experiência diferente, sai do real para o imaginário. Imagine que a experiência é o que o usuário vai vivenciar, saindo de um mundo complexo e conturbado para um mais fácil, em que a tecnologia trabalha a favor e o suporte resolve os problemas. Essa boa experiência, na empresa, não é negociável. Tem de existir.
Para falar de satisfação de cliente, a Disney apresenta, em seus treinamentos profissionais, o caso do funcionário do parque que se depara com a pergunta “a que horas é a parada das 3h?”. Obviamente, a própria pergunta já contém a resposta, mas há um significado maior nela e o profissional pode se antecipar com outras informações e superar, e muito, a expectativa do cliente. Imaginando que a pergunta vem de um casal com dois fi lhos, a sugestão da Disney é que ele vá além do óbvio e informe sobre a melhor localização para assistir no caso da presença de fi lhos pequenos, mostre opções de alimentação, fale sobre o melhor lugar onde tirar fotos com as personagens, entre outros. É assim que se busca o encantamento do cliente, em uma atitude que pode ser reproduzida no mundo corporativo.
Como a Disney chega a isso? Observando e tomando decisões que beneficiem o cliente. Por exemplo: a empresa percebeu que as lixeiras devem ficar, no máximo, a 27 passos do visitante, ou o lixo vai para o chão. Então, o posicionamento das lixeiras foi planejado com isso em mente. Além disso, tem a questão do backstage invisível. O que acontece se alguém vê o Mickey sem a cabeça de rato, fumando, encostado em um poste? O encantamento se dilui, a experiência é prejudicada.
Da mesma forma, um cliente interno não precisa ficar sabendo de questões que dizem respeito exclusivamente à área de TI, principalmente se forem problemas. A TI deve ter a atitude de assumir o problema do usuário como seu, mesmo que não seja falha sua.

Fonte:  http://idgnow.uol.com.br/mercado/2011/07/06/o-que-os-cios-do-brasil-podem-aprender-com-a-disney/

Se quiserem indicação de livo sobre Disney, Gestão e afins, deixei mensagem e/ou me encaminhem e-mail.

Abraços

Keka °0°